Por Leonardo J. Glikin (*)

Una de las frases más repetidas por quienes dejan una empresa para iniciar una actividad independiente es: “Ahora soy mi propio jefe”. La expresión transmite libertad. No hay horarios impuestos, pedidos de autorización, evaluaciones de desempeño ni decisiones tomadas por otros. Uno puede elegir cómo organizar su tiempo, con quién trabajar y qué proyectos aceptar. Pero esa libertad también puede esconder una dificultad. Al convertirse en su propio jefe, uno puede terminar ejerciendo ese rol con una indulgencia que difícilmente admitiría en una organización ajena.

 

Tolera sus propios incumplimientos. Posterga decisiones. Cambia prioridades según el estado de ánimo. Confunde flexibilidad con falta de método. Acepta explicaciones que probablemente no consideraría suficientes si provinieran de un colaborador.

Quizás convenga invertir la frase. En lugar de decir “soy mi propio jefe”, podríamos probar con otra definición: “Soy mi propio empleado”. El cambio parece pequeño, pero produce consecuencias concretas.

 

Un empleado tiene obligaciones

 

Cuando uno trabaja para una organización, sabe que existen responsabilidades que debe cumplir más allá de las ganas de ese día. Hay que responder mensajes, llegar a horario, preparar reuniones, completar informes, atender clientes y entregar resultados. Cuando se trabaja por cuenta propia, esas mismas tareas pueden perder firmeza. Como no existe una autoridad externa que las exija, quedan sometidas a la voluntad del momento. Pensarse como empleado del propio negocio obliga a recuperar una pregunta básica:

 

¿Qué espera esta actividad de mí?

 

Un electricista puede ser excelente resolviendo problemas técnicos, pero demorar días en responder presupuestos. Una diseñadora de indumentaria puede dedicar toda su energía a crear una colección y postergar el cálculo de costos, la gestión de proveedores o la cobranza. El dueño de un pequeño comercio puede atender muy bien al público, pero no controlar el inventario ni revisar qué productos le dejan margen. Como jefe, uno puede perdonarse esas demoras.

Como empleado responsable, debería comprender que esas tareas también forman parte de su trabajo. El negocio necesita algo más que talento

Muchos emprendimientos nacen de una capacidad personal.

Un arquitecto sabe diseñar. Una pastelera sabe cocinar. Un fotógrafo sabe producir buenas imágenes. Una psicóloga sabe atender pacientes. Un mecánico sabe reparar vehículos. Una profesora sabe enseñar.

 

Pero el negocio no funciona solamente con la habilidad principal.

También necesita administración, seguimiento, comunicación, ventas, planificación, control de gastos y cuidado de los clientes. Quien trabaja por cuenta propia suele dedicar la mayor parte del tiempo a aquello que sabe hacer y postergar lo que permite convertir esa capacidad en una actividad sostenible.

Pensarse como empleado ayuda a identificar el puesto completo.

No alcanza con decir: “Soy fotógrafo”. También puede ser necesario reconocer:

“Soy responsable de tomar fotografías, conseguir clientes, enviar presupuestos, ordenar el archivo, cobrar los trabajos y mantener los equipos”.

No alcanza con decir: “Tengo una panadería”. También hay que comprar insumos, controlar vencimientos, calcular precios, organizar turnos, revisar la caja y mantener la calidad. Algunas funciones podrán delegarse. Pero mientras no estén delegadas, alguien debe cumplirlas. Y ese alguien es uno mismo. El horario también protege

 

Una de las ventajas del trabajo independiente es la posibilidad de manejar el tiempo. Sin embargo, cuando no existen límites claros, pueden aparecer dos problemas distintos. Algunas personas trabajan mucho menos de lo que el negocio necesita. Otras trabajan permanentemente, sin descanso ni desconexión.

En ambos casos falta una estructura. Un empleado tiene una jornada, objetivos y momentos de pausa. Aplicar esos criterios a la propia actividad no significa perder libertad, sino darle un marco. Una odontóloga puede decidir atender cuatro días por semana y reservar una mañana para administración, compras y seguimiento de pacientes. Un carpintero puede establecer dos bloques semanales para preparar presupuestos y organizar entregas.

 

La dueña de un local de ropa puede fijar un momento concreto para revisar ventas, mercadería y pagos, en lugar de ocuparse solamente cuando aparece un problema.

La autonomía no requiere improvisación permanente. Puede incluir horarios flexibles, siempre que existan metas, entregas y criterios de cumplimiento.

Evaluarse sin castigarse

 

Pensarse como empleado no significa transformarse en un jefe autoritario ni someterse a una exigencia permanente. Una empresa razonable no maltrata a sus trabajadores. Les da herramientas, establece prioridades, reconoce los logros y corrige los desvíos. La misma lógica puede aplicarse al trabajo independiente.

Cada semana, uno podría preguntarse: ¿Cumplí los compromisos asumidos?

¿Atendí adecuadamente a los clientes? ¿Generé nuevas oportunidades?

¿Estoy cobrando lo que corresponde? ¿Qué tarea vengo postergando?

¿Qué apoyo necesito? La evaluación no debería servir para reprocharse, sino para tomar decisiones.

 

Si una emprendedora descubre que durante tres meses evitó hacer acciones comerciales, puede establecer un objetivo concreto: contactar a cinco potenciales clientes por semana. Si un plomero advierte que pierde trabajos porque responde tarde, puede fijarse un plazo máximo para contestar cada consulta.

Si una profesora particular tiene muchos alumnos pero cobra de manera irregular, puede ordenar fechas, medios de pago y recordatorios. Un buen empleado no es quien nunca se equivoca. Es quien registra los problemas, aprende y mejora su desempeño. También aparece el derecho a cobrar

 

Otro efecto interesante de este cambio de posición se relaciona con el dinero.

Muchos trabajadores independientes retiran fondos del negocio de manera desordenada. Algunos toman dinero cada vez que lo necesitan. Otros reinvierten todo y nunca se asignan una remuneración clara. Pensarse como empleado permite separar dos dimensiones. Por un lado, está el salario por el trabajo realizado.

Por otro, está la ganancia correspondiente al dueño del negocio.

No siempre será posible fijar un sueldo estable desde el comienzo. Pero conviene distinguir conceptualmente ambos roles. Una ceramista puede establecer cuánto debería cobrar por sus horas de producción, además del costo de los materiales y del uso del taller.

 

El dueño de un pequeño restaurante debería incluir en sus números el valor de las horas que dedica a cocinar, comprar, administrar o atender el salón.

Una organizadora de eventos necesita considerar no solo los gastos visibles, sino también el tiempo invertido en reuniones, presupuestos, coordinación y seguimiento.

Esta mirada ayuda a evitar que uno trabaje indefinidamente sin saber si su actividad es verdaderamente rentable. También permite calcular mejor los precios. Si lo que se cobra solamente cubre gastos externos, pero no contempla el propio trabajo, el negocio puede facturar y aun así generar poco valor. El empleado puede pedir capacitación. Cuando una empresa incorpora nuevas herramientas o enfrenta un cambio de mercado, capacita a su personal. Sin embargo, muchos trabajadores independientes esperan saber resolver por sí solos cada dificultad.

 

Pensarse como empleado habilita otra actitud.

Si el puesto requiere vender y uno no sabe hacerlo, necesita capacitación.

Si debe administrar y no comprende los números, puede buscar asesoramiento.

Si el volumen de trabajo supera su capacidad, quizás necesite tecnología, procesos o colaboradores. Una peluquera puede aprender a organizar turnos y recordatorios digitales. Un comerciante puede capacitarse para controlar mejor sus márgenes.

Un profesional de la salud puede incorporar herramientas para ordenar agendas, cobros y comunicación con pacientes. No se trata de dominar todas las áreas, sino de asumir que el negocio tiene necesidades que deben ser atendidas. Un buen jefe no le diría a un empleado: “Arréglate como puedas”. Le proporcionaría recursos.

Quien trabaja por cuenta propia debería ofrecerse el mismo nivel de apoyo.

 

Un ejemplo cotidiano

 

Imaginemos a Paula, que dejó su empleo para abrir un pequeño emprendimiento de pastelería. Durante los primeros meses disfruta de la libertad. Acepta pedidos a cualquier hora, cambia fechas según las circunstancias y organiza sus días en función de las urgencias. Sus productos son muy buenos y los clientes los recomiendan. Sin embargo, responde tarde, calcula los precios de manera aproximada, compra insumos sin planificación y se olvida de reclamar algunos pagos.

Cuando bajan los pedidos, se preocupa. Entonces publica con intensidad en las redes sociales y ofrece promociones. Cuando vuelve a tener trabajo, abandona nuevamente esas tareas. Como jefa de sí misma, Paula siempre encuentra una explicación razonable. Estaba cansada. Había tenido demasiados pedidos. El proveedor se había demorado. La semana siguiente se organizaría mejor.

La situación cambia cuando se pregunta qué haría si tuviera contratada a una persona responsable de presupuestos, compras y cobranzas que actuara de esa manera.

 

Probablemente tendría una conversación con ella. Le fijaría objetivos. Le pediría un control semanal. Establecería plazos. Paula decide aplicar esas medidas consigo misma. Los lunes revisa pedidos y compras. Los miércoles actualiza precios y publicaciones. Los viernes controla cobros y gastos. No pierde autonomía. La utiliza para construir un método. La doble responsabilidad. Quien trabaja de manera independiente ocupa, en realidad, dos lugares. Es dueño y es trabajador.

Como dueño, define el rumbo, asume riesgos, invierte y toma decisiones estratégicas. Como trabajador, debe cumplir tareas, desarrollar capacidades y producir resultados. El problema aparece cuando uno de esos roles absorbe por completo al otro. Si predomina solamente el empleado, uno puede trabajar mucho sin pensar hacia dónde va el negocio. Si predomina solamente el jefe, puede imaginar proyectos, tomar decisiones y formular planes que nadie ejecuta adecuadamente.

La continuidad requiere que ambos lugares se articulen. El jefe debe fijar objetivos realistas, brindar recursos y cuidar el futuro del negocio. El empleado debe cumplir, informar, aprender y hacerse responsable de su desempeño.

 

Una libertad más madura

 

Ser independiente no consiste simplemente en dejar de recibir órdenes.

Implica construir una forma propia de organización. También requiere pensar qué necesita la actividad para mantenerse, crecer y ofrecer un buen servicio.

Decir “soy mi propio empleado” no reduce la libertad. Le agrega compromiso.

Invita a llegar a tiempo a los acuerdos realizados con uno mismo. A cumplir las tareas menos atractivas. A medir resultados. A capacitarse. A pedir ayuda. A reconocer el valor del propio trabajo y a cuidar el negocio que lo hace posible.

La verdadera autonomía no consiste en no tener jefe, sino en aprender a ejercer con responsabilidad los dos roles.

 

(*) Leonardo J. Glikin es Director de CAPS Consultores (www.caps.com.ar); Director del Programa de Empresas Familiares de Universidad Torcuato Di Tella.